成本管控环节模糊、责任边界交叉、部门各司其职、指标悬空难落地，是不少企业经营管理中的共性难题。业务部门只管组织实施，基层管理区只管紧盯指标，权责脱节，管控失序，容易造成效益流失。面对稳产增效、控本攻坚的任务，中石化胜利油田鲁胜公司以经营管理体制创新为突破口，对原有管理模式进行系统性重构，推动一系列堵点难点问题得到破解。

今年年初以来，鲁胜公司全口径单位完全成本较进度节约74元/吨，利润超进度1300余万元。亮眼数据背后，是一场从“责任悬空”到责任直达一线的深刻变革，真正做到每一笔支出有人管、每一分效益有人担。

拧紧责任链条，推动成本管控一竿子插到底

破局之路，始于厘清权责、闭环管控。“成本管控没有模糊地带，责任不能悬在半空，必须把每一分投入都用出最大效益。”鲁胜公司董事、经理黄文欢说。

鲁胜公司横向将成本划分为固定支出、基本支出、生产运行支出、增量支出四大类，进一步细化为19项二级成本、55项三级成本；纵向建立分管领导、业务部门、基层单位、班站员工四级责任架构，织就一张横向到边、纵向到底的经营管理责任网络。

以往天然气协调工作权责不清，业务部门只落实气量申报，管理区只关注用气保障，气费盈亏无人管控。新体系落地后，燃料费用管控责任压实到生产管理部主办吴其珍。他主动对接销售单位反复洽谈，将气价每方压降2.16元，1至6月节约费用160余万元。

“责任落到岗位、落到个人，不去主动争取、精细抠算，就是履职不到位。”吴其珍说。从公司分管领导到一线班站员工，人人明晰自身在成本管控链条上的职责定位，目标同向、行动同步，凝聚起控本创效合力。

树牢经营算账意识，实现从事后核算向事前谋划转变

责任压实之后，更要转变观念、优化方法。鲁胜公司坚持把账算在前面、把措施落在实处，引导全员树立事前算赢的经营理念。

鲁丰采油管理区曾是成本管控的薄弱点。该管理区热采稠油油藏产量占比80%，受开发方式制约，吨油操作成本长期居高不下，年度操作成本占公司总成本三分之一。“以前转周作业按固定周期推进，到点就实施，很少开展效益评价。”鲁丰采油管理区经理王远介绍。

鲁丰采油管理区探索“分区增能、冷热结合”开发模式，对每一口转周井逐一核算投入产出，科学评估效益，坚决压减低效无效工作量。经过两年持续攻坚，管理区吨油操作成本从1291元降至835元，降本成效显著。

鲁源采油管理区聚焦柔性生产深挖潜力。负责用电管理的张东旭紧盯分时电价，对112口油井错峰组织柔性生产。1至6月，仅电费一项就节约80余万元。

公司层面同步搭建支撑体系，建立原油产量、成本费用、作业注汽费、电量等9项月度运行曲线，依托三大看板平台，坚持每周研判数据、每月开展经营分析，对成本异常情况早发现、早处置，以数字化手段支撑精细化管控，精细算账逐步成为全员自觉。

下足绣花功夫，推动管控模式从粗放投入向精细节约转型

责任体系和运行机制理顺之后，降本成效在运输费用管控上充分显现。运输环节链条长、节点多、涉及面广，原油拉运、特车调度、车辆调配稍有松懈，就容易形成费用管控盲区，一直是成本管控的硬骨头。

体系落地后，运输费用纳入生产运行支出专项管理，由生产管理部牵头管控，责任明确到具体岗位。公司围绕最大装载率、最优组合用车、最佳用车效率三个方向统筹发力，提升全流程协同运行水平。

地处滨州沾化的鲁平采油管理区，降本成果突出。管理区通过硬件升级与管理提升双向发力，将原油拉运含水率由60%左右降至20%以内，月减少拉运车次80趟。“现在每一趟出车都要算清效益账，干什么活、走哪条路线、匹配多大车型，都提前统筹。”鲁平采油管理区安全生产指挥中心经理刘桢说，同等工作量，过去需要三台车，现在两台即可完成。今年1至6月，鲁胜公司吨油运费同比明显下降，预计全年降幅可达26.8%。

在压降单项费用的同时，公司依托毗邻胜利、滨南等采油厂的区位条件，统筹气、水、热等资源，推动各管理区开展区块联动、场站协同，盘活区域资源，深挖协同创效空间。

公司搭建创新创效、经营创效、市场创效三大降本增效激励平台，激发全员创效积极性。这套穿透式经营管理责任体系，把成本管控从一项硬性管理指标，转化为全员共同追求的效益目标，构建起权责清晰、响应迅速的联动运行机制。

两年来，鲁胜公司原油全口径单位完全成本同比降低131元/吨，吨油操作成本同比下降109元，经营运行质量持续向好。

“以往成本管控存在上热下冷的现象，如今实现全员参与、全程穿透。这套体系的核心，就是责任一竿子插到底，让每一名员工都成为价值创造者。”鲁胜公司董事长、党组书记孙伟说。

（图片来源：胜利油田鲁胜公司）