回顾推进国企综合改革探索实践，深投控董事长何建锋说：“改革创新是动力、市场化运作是关键。国企改革归根到底是要使企业成为独立的市场主体，在激烈的市场竞争中成长、壮大。”
应改革而兴。深投控自2004年成立以来，历经国企改制退出、事业单位划转整合、转型创新发展等多个阶段，围绕城市发展所需，逐渐从“金融、房地产、制造业、服务业、文体教育”等资产处置平台，转型为以“科技金融、科技园区、科技产业”为主业的国有资产投资平台，持续强化主要产业板块相互支撑的商业逻辑关系和协同效应，在助力深圳完善创新生态链，为城市长远发展储备后劲力量的同时，参与分享科技产业发展红利。目前深投控拥有全资、控股企业41家，其中上市公司13家。
2016年设定“跻身世界500强”目标后，深投控开展对标世界一流企业新加坡淡马锡综合改革试点，实施以改革调存量、以转型布增量的“双轮驱动”战略，在授权放权、选人用人、激励约束等多个方面进行系统性改革探索，并在落实国企改革三年行动、“双百行动”，以及深圳区域性国资国企综合改革试验过程中，将各项改革任务持续深化。
为激发下属企业的内生活力，深投控创新授权放权体制，将公司本部经理层投资决策额度提高6倍至2亿元，同时结合下属企业功能分类，在投资、产权变动、担保、借款等8个方面，“一企一策”对下属企业授权放权，推动下属企业成为自主经营、自负盈亏的市场主体。
特别是针对收购的民营上市公司，探索实施“管资本”监管方式，在维持企业自主经营权和企业家精神的同时，确保国有股东不缺位、不错位、不越位。深投控在控股供应链龙头企业怡亚通后，支持怡亚通战略转型，完善融资管理机制，共享深圳国资体系的市场资源,推动怡亚通重新回到发展快车道。2021年怡亚通实现净利润5.1亿元，较上一年同比增长310%。
人才强企。深投控以市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出为原则，持续优化选人用人机制，探索构建“以业绩为导向、增量利润分享为主、收入能高能低”的激励约束机制，“一类一策”推动下属企业对标行业先进，建立超额利润分享、限制性股票等长效激励约束机制。
放活还需管好，深投控强化考核刚性约束，依据业绩考核结果兑现薪酬，决定是否续聘，解决企业高级管理人员“能上不能下、能进不能出”的问题。2020年以来，深投控全系统共有6名经理层成员经由企业董事会考核不合格或参与新一届经营班子竞聘落聘后退出。
“改革永远在路上。深投控将进一步深化改革攻坚，加大创新服务支持，推进数字化转型，健全协同发展机制，加快建成产业结构合理、商业模式清晰、综合优势突出、管理规范高效的国际一流国有资本投资公司。”何建锋说。
